Meist sind es die großen Konzerne und Unternehmen, die für Schlagzeilen sorgen, wenn sie einen Strategiewechsel ankündigen. So überraschte der größte deutsche Energiekonzern vor wenigen Wochen mit der Ankündigung einer neuen Konzernstrategie. Auch Deutschlands größter Technologiekonzern hat vor mehreren Monaten eine neue Strategie verkündet. Ein weiteres namhaftes Technologieunternehmen hat bereits vor Jahren unter anderem durch die Abspaltung und den Verkauf eines Geschäftsfeldes den Weg für eine Fokussierung bereitet. Die Strategien ähneln einander, auch wenn deren Auswirkungen unterschiedliche Dimensionen annehmen. Bei kleineren Unternehmen erfolgen Strategieänderungen in der Regel mit weniger Aufmerksamkeit der breiten Öffentlichkeit. Dennoch stellt sich für jedes Unternehmen, das sich erfolgreich am Markt behaupten möchte, regelmäßig die Frage, ob die Strategie, die verfolgt wird, noch zukunftsträchtig ist. Wird diese Überprüfung nicht regelmäßig und mit großer Sorgfalt durchgeführt, so besteht in der heutigen Zeit mit meist volatilen Märkten und hohem und nicht selten aggressivem Wettbewerb, die Gefahr, dass ein Unternehmen mittel- oder langfristig nicht mehr am Markt bestehen kann. Das Unternehmen verliert Marktanteile, macht zunehmend Verluste und im schlimmsten Fall muss Insolvenz angemeldet werden.
Um es nicht so weit kommen zu lassen, empfiehlt sich ein Vorgehen wie bei jedem anderen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Zunächst wird die bestehende Strategie überprüft. Wird ein Bedarf für eine Strategieänderung festgestellt, so kommt es auf deren Umfang an. In der Regel werden zunächst Produkte und Technologien überprüft (s. News 1/2014). Im Automobilbereich wurden beispielsweise vor wenigen Jahren Elektro- und Hybridautos in die Modellpalette aufgenommen und zum Teil damit verbunden die Entscheidung der Leichtbauweise. Auch in vielen anderen Branchen spielt der Technologiewandel eine große Rolle, beispielsweise bei Mobiltelefonen, im Leuchtmittelbereich und bei diversen anderen Elektrogeräten. Wird ein Technologietrend verschlafen, so ist mit einer anderen Strategie zu punkten, beispielsweise mit einem revolutionären Design. Andernfalls gerät das Unternehmen sehr schnell ins Hintertreffen. Daneben sind strategische Entscheidungen zu treffen im Hinblick auf die zu bearbeitenden Märkte und Zielgruppen. So lassen sich in einigen Branchen deutliche Umsatzzuwächse nur durch eine Internationalisierung erzielen. Die größten Herausforderungen ergeben sich jedoch, wenn Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand stehen. Branchengrenzen werden dabei zunehmend überschritten. Branchenübergreifend spielt beispielsweise die IT eine immer größere Rolle, was durch das Trendthema der Digitalisierung (s. News 4/2014) noch verstärkt wird. Eng verknüpft mit der Strategieentwicklung sind somit Innovationen und bestehende und zukünftig erforderliche Kernkompetenzen, unter anderem aber auch die Wahl geeigneter Organisationsformen, Kooperationen, Joint Ventures, Beteiligungen, der Einbezug etablierter Geschäftspartner und Lieferanten sowie von Start-ups. Die Entwicklung einer neuen Strategie kann abhängig von deren Umfang bis zu einem Jahr dauern. Und während manchmal kleinere Veränderungen ausreichen, um weiterhin nachhaltig agieren zu können, erscheinen in manchen Branchen und Unternehmen größere Veränderungen, bei denen Geschäftsfelder aufgegeben und Unternehmensteile ausgelagert werden, als unausweichlich. Insbesondere bei der Fokussierung auf bestimmte Geschäftsfelder sind Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen genau abzuwägen vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftig zu erwartenden Marktgegebenheiten, Technologien, Kundenanforderungen und Wettbewerber. Know-how-Träger sind schrittweise einzubeziehen und Best und Worst Case-Szenarien sind zu prüfen. Entscheidungsträger sind schrittweise zu informieren und zu überzeugen. Hierdurch wird sichergestellt, dass jeder Strategiewechsel zunächst mehrere Stufen durchläuft bis die geplante Strategie verabschiedet wird. Danach sind alle Führungskräfte und Mitarbeiter, die Öffentlichkeit, insbesondere auch die Kunden und je nach Bedeutung der Branche und des Unternehmens vor allem auch weitere Interessensgruppen wie die Politik zu informieren. Die grobe Skizzierung des Vorgehens bei der Strategieentwicklung und –Veröffentlichung zeigt bereits wie komplex diese Phase ist und lässt erahnen, welch hohe Anforderungen an die Kompetenz und die Erfahrung der Beteiligten gestellt werden.
Ob eine neue Strategie erfolgreich sein wird, zeigt sich meist erst mittel- oder langfristig und hängt von zahlreichen Faktoren ab. Neben vielen meist externen Faktoren, die nicht (z.B. Weltkonjunktur, EU-Vorgaben und nationale Regularien) oder nur bedingt beeinflusst werden können, kommt im Unternehmen selbst, insbesondere der zweiten Phase im Strategieprozess, der Umsetzung, eine große Bedeutung zu. Auch stellt sich die Frage, woran sich der Erfolg einer Strategie misst. Neben finanziellen Kennzahlen werden in diesem Zusammenhang vor allem auch die Reputation am Markt, bei Kunden und weiteren Stakeholdern genannt.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung einer neuen Strategie ist, die Mitarbeiter und Führungskräfte von der geplanten Strategie zu überzeugen und diese dazu zu motivieren, die Strategie entsprechend umzusetzen. Meist werden hierzu ein fester Zeitrahmen und Meilensteine festgelegt. Insbesondere bei einem anspruchsvollen Strategiewechsel sind begleitende Personalmaßnahmen durchzuführen. Erforderliche Kompetenzen sind zu entwickeln. Wird in dieser Phase versäumt, darauf zu achten, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die neue Strategie verstehen und diese mittragen, so besteht die Gefahr, dass gutes Know-how abwandert und sich im Unternehmen Netze bilden, die ganz andere Interessen verfolgen und meist auch nicht das erforderliche Know-how besitzen. Die erhofften Potenziale lassen sich dann nicht oder bei weitem nicht in geplantem Maße erzielen. Und der Misserfolg lässt sich dann nicht auf eine unpassende Strategie zurückführen, sondern vielmehr auf eine unzureichende Umsetzung, die personenbezogen sein kann oder unter anderem auch verursacht durch den mangelnden Einsatz entsprechender Kontrollmechanismen. Somit erscheint das Vorgehen eines Unternehmens, das inzwischen mit der neuen Strategie erste Erfolge bei der Ergebnisverbesserung erzielt hat, sich insbesondere von Führungskräften einvernehmlich zu trennen, die die Strategie nicht mittragen wollen oder sogar gezielt dagegen agieren, als zwingend notwendige Voraussetzung für den Erfolg.
Neben einer umfassenden Unternehmens- und Konzernstrategie und der damit zusammenhängenden Geschäftsstrategie lassen sich wesentliche Hebel auch in den einzelnen Funktionsbereichen finden. Zu nennen sind beispielsweise Veränderungen der Einkaufsstrategie, Produktionsstrategie, Finanzstrategie und Innovationsstrategie, die jedoch stets an der übergeordneten Unternehmensstrategie auszurichten sind.
In der dritten Phase beziehungsweise parallel zur Umsetzung der Strategie findet das Controlling statt. Sobald Abweichungen festgestellt werden, sei es bei der geplanten Umsetzung oder auch bei den der festgelegten Strategie zugrunde liegenden Annahmen, sind geeignete Maßnahmen zu treffen.
Die kurze Diskussion der Phasen eines Strategiewechsels zeigt bereits, dass es sich um äußerst komplexe Vorgänge handelt, für die es keine Erfolgsrezepte gibt und damit auch keine Garantie für den Erfolg. Zwar gibt es verschiedene Ansätze für ein systematisches und methodisches Vorgehen und ein breites Spektrum an sehr guten Instrumentarien und Beispielen erfolgreicher Unternehmen. Jedes Unternehmen muss jedoch selbst entscheiden, ob, wann und in welchem Umfang ein Strategiewechsel erforderlich ist. Genau das macht ein erfolgreiches Management aus. Das richtige Timing, nicht zu früh und nicht zu spät, entscheidet darüber, welche Rolle ein Unternehmen auf den Märkten und im Wettbewerb einnimmt. Wohl aber gibt es Faktoren, die den Erfolg einer neuen Strategie verhindern oder begünstigen können. Diese gilt es für jedes Unternehmen und für eine erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung einer Strategie zu identifizieren und mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen. Unabhängig vom jeweiligen Unternehmen und der Branche lässt sich konstatieren, dass das Know-how der Beteiligten, der Führungskräfte und Mitarbeiter, deren Erfahrung und Begeisterungsfähigkeit in jedem Fall Erfolgsfaktoren darstellen. Insbesondere hierzulande waren und sind dies die wertvollsten Wettbewerbsvorteile, die wir haben und die es weiterhin zu fördern, zu schützen und aufrecht zu erhalten gilt. Dann sind auch massive finanzielle Mittel nicht unbedingt erforderlich, um erfolgreiche Lösungen zu entwickeln. Dies setzt sich fort, bei der Beauftragung externen Know-hows, was bei den Entscheidern eine entsprechende fachliche und objektive Beurteilungskompetenz voraussetzt. Der Unterstützung von gezielten Vernichtungsstrategien ist dabei ganz klar die rote Karte zu zeigen, da hierdurch wertvolle eigene Ressourcen und Wissen im Land und europaweit zerstört werden und ein Wachstum der gesamten Wirtschaft nicht mehr stattfindet.
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